1. Conceptos clave
Responsabilidad económica y social
Objetivos financieros para la sostenibilidad económica. Como propietarios de un negocio, una familia controladora tiene como objetivo financiero garantizar que la empresa no solo sobreviva, sino que también incremente el patrimonio familiar y empresarial.
Si bien este objetivo financiero es similar al de los propietarios de empresas no familiares, los objetivos financieros de tu familia no se limitan a aumentar la riqueza durante un corto período de tiempo.
En cambio, tus objetivos pueden ser a largo plazo, buscando la sostenibilidad económica, es decir, que el patrimonio familiar crezca y se acumule a lo largo de generaciones.
Objetivos no financieros y sostenibilidad social. La singularidad de las empresas familiares reside en el énfasis que la familia controladora pone en sus objetivos no financieros.
El concepto de riqueza socioemocional (RSE) engloba objetivos no financieros que satisfacen las necesidades afectivas de la familia (Gomez- Mejia et al., 2007).
Riqueza socioemocional (RSE)
Los objetivos más comunes de SEW (Berrone et al., 2012) incluyen la atención de la familia a
- preservar el control y la influencia de la familia en la empresa, como la propiedad y la gestión.
- construir una identidad y un nombre positivos percibidos tanto por la familia como por las partes interesadas ajenas a la familia.
- mantener los lazos sociales con las partes interesadas que confían en la familia,
- mantener emociones positivas en relación con la familia y el negocio, y
- renovar los lazos familiares en el negocio a través de la sucesión intrafamiliar
Estos objetivos no financieros centran a la familia controladora en la creación de valores sociales que puedan conservar y transmitir a lo largo de las generaciones (Vazquez, 2018).
Compromiso entre sostenibilidad económica y social
Cuando las empresas familiares tienen en cuenta los objetivos financieros y no financieros al tomar decisiones sobre sostenibilidad, a veces se produce una disyuntiva entre estos objetivos y la forma de abordar la sostenibilidad económica frente a la social.
En concreto, si a tu familia le preocupa principalmente la sostenibilidad económica en términos de maximizar el crecimiento del patrimonio y los activos familiares, es posible que consideres la sostenibilidad social como inversiones costosas que no necesariamente generan beneficios a largo plazo (Miller y Le Breton- Miller, 2021).
Por ejemplo, los casos de S & A Sofokleous Bakery (Chipre), Orditura Paola di Grazzini Fausto (Italia) y Satturn Holešov (República Checa) han mostrado preocupación por los elevados costes de inversión inicial en infraestructuras sostenibles, como el cambio a vehículos de reparto eléctricos o la construcción de una planta fotovoltaica, así como por las altas tasas anuales para mantener certificaciones medioambientales, especialmente cuando no están seguros de que estas prácticas generen los impactos a largo plazo que esperan, como una mayor eficiencia energética y mejores relaciones con los clientes.
¿Cómo evaluar tus objetivos de forma eficaz para tomar decisiones sostenibles?
Cuando tu familia tiene dificultades para decidir qué enfoque de sostenibilidad priorizar, es importante, en primer lugar, mantener una comunicación abierta sobre el objetivo de cada miembro.
Esto es particularmente importante porque los distintos miembros pueden dar diferente importancia a los objetivos financieros y no financieros, y es posible que quieras descubrir qué tienen en común para utilizar mejor los recursos familiares y lograr así un impacto sostenible.
Por ejemplo, varios casos han puesto de relieve a miembros individuales, en particular de la próxima generación, y sus objetivos y su pasión por la protección del medio ambiente como los principales impulsores para que sus familias empiecen a considerar la inversión en prácticas sostenibles, como el impulso de S & A Sofokleous Bakery (Chipre) para utilizar envases más ecológicos para sus productos y la adopción por parte de Grupo El Castillo (España) de mejores programas de reciclaje para reducir los residuos de oficina generados por los empleados y los residuos de productos generados por los clientes.
De manera similar, en Mårdskog & Lindkvist (Suecia), el miembro de la próxima generación tiene una gran conciencia sobre la sostenibilidad ambiental y negocia con el líder de la generación actual para considerar la posibilidad de tomar iniciativas sostenibles, como el cambio de combustibles fósiles a biogás.
Al analizar los objetivos comunes entre los miembros de tu familia, es posible que quieras observar cómo evaluáis de manera diferente las pérdidas financieras y no financieras.
En particular, los seres humanos tienden a percibir la pérdida como más grave; por ejemplo, una pérdida financiera de un dólar puede generar sentimientos más intensos que una ganancia financiera de un dólar, incluso si la cantidad es la misma (Wiseman y Gómez-Mejía, 1998).
En las empresas familiares, la evaluación también debe tener en cuenta la ganancia y la pérdida de riqueza socioemocional, como el control, el sentimiento de pertenencia y la reputación familiar.
En particular, algunos miembros de tu familia pueden pensar que la pérdida de dicha riqueza socioemocional tiene implicaciones más graves que la pérdida financiera (Gómez-Mejía et al., 2007), especialmente cuando se trata de pérdidas financieras a corto plazo.
En este caso, es posible que los miembros de tu familia estén dispuestos a asumir los costes iniciales o las cuotas anuales para evitar la pérdida a largo plazo de valores sociales.
Por ejemplo, Orditura Paola di Grazzini Fausto (Italia) justifica sus tarifas anuales para la certificación ambiental argumentando que así evita perder clientes y socios de la cadena de suministro que requieren dicha certificación.
Los otros casos optan por realizar la inversión inicial en prácticas sostenibles, como por ejemplo:
Plojhar (República Checa) está sustituyendo los combustibles fósiles por gas natural comprimido para sus vehículos de transporte.
Konstanta MF (Ucrania) y Satturn Holešov (República Checa) están instalando paneles solares en sus instalaciones para evitar la incertidumbre futura, como la volatilidad de los precios y el suministro de combustibles fósiles y electricidad procedente de la infraestructura nacional existente.
2. Actividad de evaluación de objetivos
Aquí hay algunas preguntas para ayudar a tu familia a comprender los objetivos de cada uno, en particular los objetivos no financieros (Berrone et al., 2012).
¿Cómo evaluarías los siguientes objetivos? (de 1 = no muy importante a 7 = muy importante)
Control e influencia
La mayoría de las acciones son propiedad de miembros de la familia.
Los miembros de la familia ejercen control sobre las decisiones estratégicas de la empresa.
La mayoría de los puestos ejecutivos están ocupados por miembros de la familia.
Los gerentes y directores que no pertenecen a la familia son nombrados por los miembros de la familia.
El consejo de administración está compuesto principalmente por miembros de la familia.
La preservación del control y la independencia familiar son objetivos importantes.
Identidad
Los miembros de la familia tienen un fuerte sentido de pertenencia al negocio familiar.
Los miembros de la familia sienten que el éxito del negocio familiar es su propio éxito.
El negocio familiar tiene un gran significado personal para los miembros de la familia.
Los clientes suelen asociar el apellido familiar con los productos/servicios de la empresa familiar.
Vínculos sociales
Mi empresa familiar participa activamente en la promoción de actividades comunitarias.
Los empleados que no son familiares son tratados como parte de la familia.
Las relaciones contractuales se basan principalmente en la confianza y las normas de reciprocidad.
Es importante construir relaciones sólidas con otros, por ejemplo, empresas, asociaciones y el gobierno.
Los contratos con los proveedores se basan en relaciones duraderas a largo plazo.
Emociones
Las emociones suelen afectar el proceso de toma de decisiones en las empresas familiares.
Proteger el bienestar de los miembros de la familia es fundamental, además de sus contribuciones personales al negocio.
Los lazos emocionales entre los miembros de la familia son muy fuertes.
Las consideraciones afectivas suelen ser tan importantes como las económicas.
Los fuertes lazos emocionales entre los miembros de la familia nos ayudan a mantener una autoimagen positiva.
Los miembros de la familia sienten afecto mutuo.
Sucesión intrafamiliar
Continuar con el legado y la tradición familiar es un objetivo importante.
Los propietarios familiares son menos propensos a evaluar su inversión a corto plazo.
Es poco probable que los miembros de la familia consideren vender el negocio familiar.
La transferencia exitosa del negocio a la siguiente generación es un objetivo importante.
3. Conclusión
Estas conversaciones son importantes para determinar cómo tu familia asignará los recursos para abordar las estrategias de sostenibilidad.
Dado que cada familia tiene prioridades diferentes respecto a estos objetivos, no existe un enfoque universal que sea compartido por todas. Algunas pueden optar por enfoques basados en las relaciones, centrándose en las partes interesadas más cercanas en las comunidades locales, mientras que otras pueden ampliar sus prácticas de sostenibilidad para abarcar a todas las partes interesadas afectadas por sus operaciones en diferentes países (Hsueh et al., 2023).
4. Autoevaluación
5. Recursos y lecturas
- Visualización de tus objetivos mediante la herramienta Family Business Investigator, proporcionada por la Universidad de St. Gallen: Family Business Navigator
- Cuestionario para evaluar tus objetivos no financieros: Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. (2012). Socioemotional wealth in family companies: Theoretical dimensions, assessment approaches, and agenda for future research. Family Business Review, 25(3), 258–279. doi.org/0894486511435355
6. Referencias
Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. (2012). Socioemotional wealth in family firms: Theoretical dimensions, assessment approaches, and agenda for future research. Family Business Review, 25(3), 258–279. doi.org/0894486511435355
Gomez-Mejia, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence from spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106–137. doi.org/10.2307/20109904
Hsueh, J. W.-J., De Massis, A., & Gomez-Mejia, L. (2023). Examining heterogeneous configurations of socioemotional wealth in family firms through the formalization of corporate social responsibility strategy. Family Business Review, 36(2), 172–198. doi.org/08944865221146350
Miller, D., & Le Breton Miller, I. (2021). Family firms: A breed of extremes? Entrepreneurship Theory and Practice, 45(4), 663–681.
doi.org/1042258720964186Vazquez, P. (2018). Family business ethics: At the crossroads of business ethics and family business. Journal of Business Ethics, 150(3),
691–709. doi.org/s10551-016-3171-1Wiseman, R. M., & Gomez-Mejia, L. R. (1998). A behavioral agency model of managerial risk taking. Academy of Management Review,
23(1), 133–153. doi.org/AMR.1998.192967